6 Habilidades comportamentais necessárias ao Product Owner

Além das habilidades técnicas, qualquer função exige habilidades comportamentais. Na minha vivência como PO, percebi que algumas habilidades são muito exigidas nas tarefas cotidianas. Segue as 6 que considero principais:

Organização

O PO tem o desafio de transformar o mundo real – abstrato, confuso e incerto – em algo concreto. As ideias que habitam a cabeça dos stackeholders devem se materializar em pequenas histórias, permitindo a estimativa e priorização. Desta forma, monta-se o roadmap e backlog.

O trabalho do PO não termina por aí. O mundo real não é um cachorro que você deixa na coleira, vai embora e ele continua lá. Ele é mais parecido com o cachorro Marley, do filme Marley e Eu, que deixa a casa em um estado irreconhecível quando os donos chegam à noite. Se o PO esquecer o backlog por muito tempo, provavelmente ele estará irreconhecível quando for revisitá-lo.

Por isso, o PO deve ter a disciplina de sempre manter seus artefatos arrumados. Isto requer organização.

Negociação

Nem sempre os stackeholders concordam sobre tudo, na verdade o mais provável é que discordem. Não é de se espantar que o interesse do seu chefe, dos investidores, do time de desenvolvimento, dos clientes e dos usuários sejam conflitantes. O PO é a pessoa que entende todos os interesses e tenta chegar ao melhor rumo para o produto.

Depois que o PO analisa todos os pontos de vista e chega a uma definição, ele precisa de habilidade para negociar com as diferentes partes. A discussão pode girar em torno do que deve ser feito, de quando vai ser entregue ou de quanto vai custar.

Ter sucesso em uma negociação não necessariamente é levar a maior vantagem possível, mas chegar ao bem comum, garantindo seus interesses. A palavra chave para o sucesso em negociações é preparação. Se você estiver seguro dos motivos de sua posição, entender o lado de seu interlocutor e saber até onde é possível ceder, provavelmente se sairá bem.

Empatia

Antes de definir os rumos do produto e até os detalhes de seu funcionamento, é preciso entender se as necessidades dos stackeholders estão sendo satisfeitas, principalmente as dos usuários. Para isso, é preciso ter empatia, conseguir se colocar no lugar do outro e entender o que é necessário e o que é supérfluo.

Uma dica é beber na fonte do Design Thinking, que é certeiro na prática da empatia.

Comunicação

Isto é o que o PO mais faz em sua função. Ele deve garantir a transparência do projeto para os stackeholders, para que todos saibam de seu andamento e das dificuldades encontradas.

Além disso, escrever histórias de usuário também é uma forma de comunicação, mesmo que escrita em vez de oral. A habilidade de escrever bem também faz parte da habilidade de se comunicar.

O PO é o ponto de contato do time de desenvolvimento, portanto não se admira que a habilidade de comunicação seja essencial.

Capacidade de aprendizado

Assim como em qualquer profissão, o aprendizado do PO deve ser constante.

O PO deve conhecer muito bem seu produto e o negócio a que está inserido, sem falar no próprio conhecimento de agilidade e da função de Product Owner.

Não existe momento em que se saiba tudo, sempre é possível e necessário aprender mais. O estudo é como uma escada que permite que se olhe por cima do muro, para então perceber que ainda há muitos outros muros. Mas não se decepcione, isto é muito melhor do que bater com a cara no muro.

Do que é formada a motivação intrínseca?

Como vimos neste artigo, existem as práticas de gestão 2.0 baseadas na motivação extrínseca, enquanto as práticas de gestão 3.0 se baseiam na motivação intrínseca. Mas o que afinal é a motivação intrínseca e como podemos chegar nela?

O livro Motivação 3.0 do Daniel Pink nos ajuda a responder a essas perguntas.

Como o nome diz, a motivação intrínseca vem de dentro de cada um, portanto não pode ser forçada. Mas é possível criar um ambiente favorável para o seu despertar.

A motivação intrínseca possui três elementos: autonomia, excelência e propósito.

Autonomia

É da natureza do ser humano ser curioso e autônomo. Quando temos espaço para explorar, experimentar e realizar, intuitivamente o fazemos. 

Podemos ter autonomia sobre:

O que fazer 

  • Há empresas que separam 20% do tempo para que os funcionários trabalhem em qualquer projeto de escolha própria.
  • Pelo Scrum, o time de desenvolvimento é livre para escolher quem vai fazer cada tarefa.

Como fazer

  • Podem ser as ferramentas ou técnicas utilizadas.

Quando fazer

  • Tem empresas que permitem horário flexível, onde cada um monta seus horários.

Onde fazer

  • Há empresas que permitem dias de home office.
  • O escritório pode ser planejado de forma que haja várias áreas propícias ao trabalho.

Com quem fazer 

  • Podem ter projetos de tempo integral ou paralelos onde as pessoas devem conseguir montar seus times, convencendo os outros a participar.
  • Podem ter tarefas específicas em que o time de desenvolvimento possa escolher se quer fazer individualmente, em dupla ou em grupo.

Alem das citadas, infinitas outras formas de dar autonomia são possíveis.

Dar autonomia não significa que as pessoas devam ser totalmente independentes. Podemos ser autônomos e interdependentes. Isso significa que podemos escolher o que, como, quando e com quem fazer algo, mas sempre com o objetivo do bem comum, e não somente das vontades individuais.

Há organizações que podem dar maior ou menor autonomia em cada uma dessas quatro situações. No mundo real não é possível ter 100% de autonomia em todos os quesitos, mas é preciso ter em mente que, quanto maior o grau de autonomia melhor o ambiente para emergir a motivação intrínseca.

Excelência

Temos a necessidade de sermos sempre desafiados na medida correta. Assim como um jogo de vídeo game, o trabalho pode se tornar frustrante se muito difícil, ou entediante, se muito fácil. O ideal é que consigamos estar sempre no fluxo: o momento de total engajamento. É quando o tempo parece que passa mais rápido e a tarefa é recompensadora por si só.

“No fluxo, as pessoas viviam tão profundamente o momento e se sentiam tão plenamente no controle que a sensação de tempo, lugar e mesmo do próprio eu desaparecia. Elas eram autônomas, é claro. Porém, mas do que isso, estavam engajadas. Estavam esquecendo a si mesmas em uma função.” 

W. H. Auden

A questão posta para as organizações é: como propiciar mais momentos de fluxo?

“Criar ambientes favoráveis ao fluxo, que propiciem o aperfeiçoamento, pode aumentar a produtividade e a satisfação no trabalho.”

Daniel Pink

Propósito

Propósito é quando atrelamos nossos desejos a alguma causa maior que nós mesmos. Ele tem o poder de nos fazer persistir mesmo diante da dificuldade. Cada vez mais é reconhecido que:

“Uma sociedade saudável – e organizações comerciais saudáveis – começam com o propósito e consideram o lucro um meio de chegar àquele fim ou a um subproduto feliz de sua realização.”

Daniel Pink

Quando uma organização busca a definição de seu propósito e incentiva que seus integrantes reflitam sobre seus próprios propósitos, a tendência é que a motivação aumente.

Através da motivação intrínseca é possível alcançar resultados excepcionais. Quando o ser humano alia a autonomia, excelência e propósito para um fim, não é qualquer obstáculo que o fará parar. Será que conseguimos criar um ambiente propício para a motivação intrínseca nas nossas organizações?

Ser ágil não é sair fazendo de qualquer jeito

Muita gente confunde agilidade com “desenvolver rápido”. Não é nada disso. Agilidade tem a ver com tempo de lançamento ao mercado, e não com tempo de desenvolvimento. 

Abrir mão da qualidade para ganhar tempo, definitivamente não faz parte da mentalidade ágil. Tem um princípio ágil que foca na excelência técnica:

“Contínua atenção à excelência técnica e bom design, aumenta a agilidade.”

Esta frase pode parecer paradoxal, afinal, se gasta mais tempo para fazer um software de qualidade do que um software ruim. Então, como a atenção à excelência técnica pode aumentar a agilidade?

A resposta para isso é que a atenção à qualidade é um investimento. Num primeiro momento se gasta mais tempo, mas com um bom retorno futuro. No médio e longo prazo, a velocidade de alterações e incrementos no código vai aumentar, além de que o número de bugs vai diminuir. 

Mas não é só pela questão de investimento de tempo que a excelência técnica é importante. A agilidade tem questões intrínsecas que carregam desafios técnicos.

Veja mais este princípio ágil:

“Aceitar mudanças de requisitos, mesmo no fim do desenvolvimento. Processos ágeis se adequam a mudanças para que o cliente possa tirar vantagens competitivas.”

Para a mudança de requisitos ser bem-vinda, é preciso ter um projeto preparado para isso. Mudar o escopo pode ser muito complexo dependendo da forma que se arquiteta um sistema.

Para permitir mudanças de modo simples é preciso:

  • Construir código genérico – Para que trechos de código possam ser reaproveitados.
  • Escrever código legível – Para não criar áreas em que só o desenvolvedor inicial consegue entender.

É preciso conhecimento técnico e experiência para se criar código reutilizável e legível.

Há também outro princípio que exige qualidade técnica:

“Entregar software funcionando com frequência, na escala de semanas até meses, com preferência aos períodos mais curtos.”

Para entregar software com frequência, é preciso testar e publicar rapidamente o que se desenvolveu. Para isso, são importantes:

  • Testes automatizados – Para garantir que a alteração em uma funcionalidade não quebre outra.
  • Publicação automatizada – Para prevenir erros na publicação e facilitar que se publique com frequência.

Então, lembre-se: ser ágil tem a ver com lançar rapidamente produtos ao mercado e aplicar melhorias continuamente. Isso requer excelência técnica e atenção à qualidade.

Os 7 riscos de se usar a forma tradicional de motivação

O livro MOTIVAÇÃO 3.0 do Daniel H. Pink lista três tipos de motivações diferentes:

Motivação 1.0

É a motivação gerada pelos instintos naturais. Por exemplo, levantamos do sofá e vamos ao banheiro pois o nosso corpo pede.

Motivação 2.0

É a motivação extrínseca: a partir de punições e recompensas. Apesar de não recomendado pelas pesquisas científicas, é o método mais utilizado em escolas e empresas para melhorar o desempenho dos alunos e/ou funcionários. É a forma tradicional de motivação.

Motivação 3.0

É a motivação intrínseca. Aquela que emerge naturalmente dos seres humanos caso haja ambiente propício.

Pelo caráter repetitivo do trabalho na revolução industrial, a motivação 2.0 se tornou a forma tradicional de se motivar os colaboradores. Este modelo se mantém até hoje, mesmo com a mudança para trabalhos de caráter criativo. Porém, há grandes riscos de se usar as punições e recompensas como forma de motivação nos dias atuais. Os primeiros três são os que considero mais cruciais.

1. Extinção da motivação intrínseca (Efeito Sawyer)

Este é o nome dado ao fenômeno de transformar brincadeira em trabalho, com isso diminuindo a produtividade. Um exemplo icônico é o caso do Romário, que claramente amava jogar futebol, mas odiava treinar. O fato do treino ser uma obrigação, transformava a brincadeira em trabalho. Em algumas situações, oferecer dinheiro para a execução de uma tarefa pode causar o mesmo efeito. O que inicialmente era diversão, pode virar obrigação.

2. Minar o desempenho

Apesar de parecer contraditório, oferecer prêmios pode minar o desempenho. Em um experimento, foi oferecido prêmios em dinheiro para grupos de pessoas executarem com sucesso tarefas de coordenação motora, lógica e concentração. Por incrível que pareça, quanto maior o prêmio, menor foi o desempenho. A pressão externa pode gerar ansiedade que prejudica a resolução das tarefas complexas.

3. Sufocar a criatividade

Em outro experimento foi apresentado uma tarefa que exigia criatividade. Era um desafio que exigia “pensamento fora da caixa” para sua solução. Neste caso, o desempenho do grupo pago foi muito pior do que o do grupo gratuito. O prêmio ou qualquer motivação extrínseca tem o efeito de estreitar o pensamento. Para tarefas que necessitam “pensamento fora da caixa”, este efeito é devastador.  

O livro cita ainda mais 4 riscos, que vou passar rapidamente

4. Reduzir o bom comportamento

Para “boas ações” como doação de sangue, foi percebido que o oferecimento de dinheiro reduziu o número de doações. O dinheiro remove a sensação de altruísmo, principal motivo para a doação de sangue.

5. Incentivar comportamentos desonestos

Alguns tipos de motivação extrínseca, como metas impostas, podem incentivar o comportamento desonesto. Há o exemplo de uma oficina mecânica, onde foi constatado que os funcionários começaram a fazer consertos desnecessários, para bater a meta.

6. O prêmio pode virar um vício

Dê dinheiro para o seu filho tirar o lixo e garanta que ele nunca mais tirará o lixo de graça.

7. Pensamento de curto prazo

Em muitos casos a meta causa a miopia empresarial. Foco no curto prazo sem levar em conta efeitos devastadores a longo prazo.

Quando a motivação 2.0 funciona bem

Em alguns casos bem específicos, a motivação 2.0 pode trazer benefícios sem efeitos colaterais. Isto acontece quando a tarefa tem caráter completamente mecânico. 

A motivação 3.0 na maioria das situações traz melhores resultados, sem efeitos colaterais

Ela se baseia no princípio de que as pessoas agem por autonomia, excelência e propósito. Essa ideia parece estranha inicialmente, mas pense nos grandes feitos da história, eles foram feitos por motivação extrínseca ou intrínseca? Certamente na maioria dos casos foi intrínseca. Da mesma forma, nas empresas em que trabalhamos poderemos chegar a resultados extraordinários, se fomentarmos de forma mais científica a motivação.

Quando dizer NÃO a um cliente ou projeto

Para montar o roadmap de um produto, o prazo e custo de cada desenvolvimento pesa bastante. Às vezes não há profissionais com tempo disponível, ou o custo é mais alto que o orçamento disponível. Nessas situações o desenvolvimento é descartado.

Porém, tem situações que mesmo com profissionais disponíveis e custo dentro do orçamento, o PO deve recusar o projeto. Segue abaixo algumas delas.

Alto custo de manutenção

Por mais que o desenvolvimento esteja pago, é preciso pensar que o custo não termina por aí.

Adicionar mais linhas de código a um projeto gera mais complexidade. Cada nova alteração precisa manter coerente todo o código existente.

Com o tempo, o código pode se tornar cada vez mais complexo, deixando bem mais custosa qualquer alteração. Além disso, a probabilidade de acontecerem bugs aumenta.

Baixa generalização

Esta nova funcionalidade pode ser reaproveitada em outras situações?

Por exemplo, supondo que seu produto seja usado por alguns clientes. Um cliente específico está disposto a pagar pelo desenvolvimento de uma funcionalidade. Se essa funcionalidade não for útil para nenhum outro cliente, provavelmente isso será um tiro no pé. Ter funcionalidades muito específicas não é sustentável a longo prazo. O custo de manutenção acaba superando o valor orçado.

Produtos voltados para o usuário final também lidam com essa questão. Se uma funcionalidade puder ser reaproveitada em diferentes contextos, o desenvolvimento será muito mais eficiente.

Falta de alinhamento com o objetivo

Outra questão que deve ser avaliada é se a funcionalidade ajuda o produto a cumprir seu objetivo. Por exemplo, se seu sistema é de vendas, a funcionalidade ajuda a vender mais? Se seu produto é um sistema de transportes, ele ajuda o usuário a chamar mais facilmente seu veículo?

Há situações em que a funcionalidade não tem relação com o objetivo do produto. Isso é um ponto de atenção.

Mas também há situações em que a funcionalidade entra em contradição com o objetivo do produto. Neste caso, só se deve desenvolvê-la se não houver outra saída.

Pouco (ou nenhum) valor agregado ao produto

Uma funcionalidade pode não estar alinhada com o objetivo do produto, mas pode agregar valor de outra forma. Permitir que os usuários divulguem que estão gostando do produto, ou permitir que os usuário entrem em contato de forma mais fácil com o SAC são alguns exemplos.

Acontece que tem funcionalidades que podem trazer benefícios discutíveis, como por exemplo, a integração com redes sociais pouco utilizadas.

Num caso ainda pior, pode ser que a funcionalidade traga malefícios ao produto. Adicionar mais um elemento a uma página pode piorar a usabilidade, ou o tempo de carregamento. É preciso pensar nos efeitos colaterais de qualquer alteração.

Mas nem sempre é tão fácil

Na vida real pode não ser fácil convencer o cliente a não fazer a funcionalidade que deseja. É preciso argumentar de forma clara sobre o custo-benefício da customização, melhor ainda se forem apresentados números que embasem o ponto de vista.

Entretanto, o trabalho do PO envolve negociação e isso é natural. Às vezes pode ser preciso ceder, afinal, negócios são feitos através da relação entre pessoas. É preciso manter uma relação saudável e de confiança.

5 Erros comuns no uso do quadro Kanban

O objetivo do quadro Kanban é dar visibilidade do processo de produção e do andamento das tarefas. Com isso, fica claro o que está travado por algum problema, permitindo que o time aja rápido na resolução. Além disso, os gargalos de produção ficam nítidos e o facilitador ou Scrum Master, junto com o time, pode melhorar o processo.

Devido aos desafios do dia-a-dia, é comum que o time durante o desenvolvimento acabe desviando o quadro Kanban de seu uso principal. Segue abaixo 5 desvios comuns.

1- Voltar cartões

Algumas vezes um membro do time pode puxar uma tarefa, mas um tempo depois, percebe que esta tem um impedimento, ou ainda, a prioridade das tarefas muda e outro cartão se torna prioritário.

Nesse momento, surge a vontade de voltar este cartão e puxar outro. Não faça isso. Esta tarefa ficará em aberto, exatamente o que o Kanban tenta evitar. Se a tarefa ficar em aberto, pelo menos que isso fique claro no quadro.

2- Criar um cartão a partir de outro

Se as tarefas passam por uma fase de testes, eventualmente os testes vão dar negativo. Nesse momento surge a ideia: “vamos criar um novo cartão para a solução do bug?”

Não caia nessa armadilha. Se cartões começam a ser criados a partir de outros, a noção de progresso e conclusão das tarefas é perdida. Há outras formas de assinalar que foi encontrado um bug ou que ele já começou a ser corrigido, por exemplo, com marcações ou checklists dentro do próprio cartão.

3- Dividir o cartão em dois

Pode acontecer de duas pessoas trabalharem simultaneamente numa mesma tarefa. Dá vontade de criar um cartão para cada um. Mas pense que se cada cartão pode ser dividido, o número de cartões no quadro pode crescer exponencialmente, deixando o quadro muito complexo.

Mantenha a simplicidade. Para resolver esse problema pode-se criar checklists ou sub-tarefas, sinalizadas no próprio cartão.

4- Unir cartões

No desenvolvimento de software o trabalho de equipe envolve a criação de ramificações (branches) do código e depois a união delas para a versão final. Por isso, pode surgir a ideia de unir dois cartões em um, para representar a união das ramificações.

Não só no desenvolvimento de software, mas também em outras áreas, as etapas de produção podem ter outros processos além da execução da tarefa em si. O quadro Kanban deve representar as etapas principais do processo de produção. Os sub-processos ou tarefas auxiliares devem ser representadas de alguma outra forma, como anotações nos cartões.

5- Criar coluna antes do TO-DO ou depois do DONE

As tarefas podem precisar de uma análise antes de começar a ser feita, ou de alguma validação após o desenvolvimento. Estas etapas devem ser incluídas em colunas intermediárias do quadro, inclusive contendo limite do WIP (Work In Progress).

Colunas antes do TO-DO mascaram o início da tarefa e a percepção da quantidade de tarefas em aberto.

Colunas depois do DONE incentivam o famoso: “está pronto, MAS só falta um detalhe”. A verdade é que não está pronto.

É preciso estar claro quando uma tarefa começou e quando ela terminou.

O quadro Kanban deve ser simples e representar o fluxo principal do processo de produção. Outras questões podem ser representadas com marcações, checklists, sub-tarefas ou até documentos fora do quadro.

Desta forma, fica muito mais fácil identificar gargalos e trabalhar na melhoria contínua dos processos.

Caso queira saber mais sobre os princípios do Kanban, veja esta postagem.

Atualização 6/10/2019

O item 5 gerou alguns comentários discordantes. Aliás, obrigado! Comentários construtivos são muito bem-vindos. No método Kanban há o Upstream (pré-desenvolvimento) e o Downstream (desenvolvimento). No caso, o Upstream adiciona coluna antes do TO-DO. Então considere que nesta postagem só foi tratada a parte do downstream.

O paradoxo de servir para liderar

No mundo ágil se fala muito sobre o líder servidor. Tanto o Scrum Master quanto o Product Owner devem ser líderes servidores. Nesta situação o líder serve aos seus liderados, ao invés do senso comum, que considera o contrário.

A quem você serve?

Na hierarquia tradicional, se você perguntar a um funcionário: “A quem você serve?”

Provavelmente ele vai responder: “Ao meu supervisor”.

Se você fizer a mesma pergunta ao supervisor, ele vai responder: “Ao meu gerente”.

O gerente vai responder: “Ao dono da empresa”.

Finalmente, o dono da empresa vai responder: “Ao cliente”.

Mas quem trabalha diretamente com o cliente?

Seguindo a hierarquia tradicional, caímos em um grande problema. Geralmente o trabalho daquelas pessoas que estão na base da pirâmide é aquele que mais impacta ao cliente.

A melhor forma de servir ao cliente é deixar que aqueles que estão mais próximos destes dêem as ideias. O papel dos líderes é apoiar o trabalho dos liderados. Desta forma, o líder deixa de ser aquele que dá ordens, e vira aquele que atende às necessidades de sua equipe.

Necessidade é diferente de vontade

Este é um ponto chave para que a liderança servidora funcione de forma efetiva. Muitas vezes o que uma pessoa quer é diferente do que ela precisa. O objetivo de uma empresa é dar o que o cliente precisa, e não o que ele quer. O Steve Jobs disse uma famosa frase:

“As pessoas não sabem o que querem, até mostrarmos a elas.”

Desta forma, um líder servidor deve ser proativo e suprir a necessidade de seus liderados. Entretanto, deve ter senso crítico e saber discernir o que é necessidade do que é apenas vontade.

A metáfora do médico X garçom serve tanto para a relação empresa-cliente, quanto para a relação líder-time. Médico é aquele que pergunta: “Qual é a sua dor?”, e fornece a solução. O garçom é aquele que pergunta: “O que você quer?”, e atende ao seu desejo. O líder deve ser o médico e não o garçom.

O líder servidor continua sendo um líder

O fato de ser um servidor não impede que o líder lidere. Segundo o livro O monge e o executivo:

“Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir os objetivos identificados como sendo para o bem comum.”

O líder, além de servir, continua com a função de influenciar positivamente o time e encaminhar o trabalho para atingir o bem comum.

A influência só é efetiva quando se tem autoridade natural, em vez do poder imposto.

Aplicando o método F4P

Em um post anterior falei sobre os conceitos por trás do método Fit For Purpose, agora é momento de entrar na parte prática e entender como ele pode ser aplicado.

A aplicação do método consiste em quatro partes principais:

  1. Envio do cartão (F4P card)
  2. Análise do resultado (Fitness Box Score)
  3. Definição de segmentos
  4. Criação de métricas

1. Envio do cartão

O cartão é composto por três perguntas (parafraseadas livremente):

  1. Nos conte até 3 razões ou motivos de ter escolhido nosso produto ou serviço.
  2. Para cada razão citada, dê uma nota de 0 a 5 sobre quanto o produto ou serviço atendeu às suas expectativas:
    • Nota 5 – Foram superadas
    • Nota 4 – Foram totalmente atendidas
    • Nota 3– De modo geral foram atendidas, mas deixaram a desejar em alguns pontos menores
    • Nota 2 – Algumas necessidades importantes não foram atendidas
    • Nota 1 – A maior parte das minhas necessidades não foram atendidas
    • Nota 0 – Nada foi útil
  3. Qual foi o motivo para você escolher cada nota?

Considerações

Veja que as perguntas se baseiam em experiências reais do consumo do produto e tentam ser objetivas. É importante que o cliente escolha até 3 motivos, para que se foque nos objetivos principais, sem se dispersar com os secundários.

As notas são somente de 0 a 5. Quando se escolhe de 0 a 10, a tendência das notas serem interpretadas de forma diferente, é maior. Por exemplo, o meu 8 pode ser diferente do seu 8.

2. Análise do resultado

Para se ter uma visão geral dos resultados, é criado o Fitness Box Score

60 / 30 / 10 (30) 15 / 20

Ler da direita para a esquerda:

  • De 20 cartões distribuídos
  • 15 foram respondidos
  • 30 propósitos foram identificados
  • 10% dos propósitos não foram atendido (nota 0, 1 ou 2)
  • 30% dos propósitos foram atendidos de forma neutra ou medíocre (nota 3)
  • 60% dos propósitos foram atendidos satisfatoriamente (nota 4 ou 5)

3. Definição de segmentos

O próximo passo é perceber os diferentes segmentos e verificar como eles são atendidos.

Por exemplo, um restaurante pode utilizar o método e descobrir que parte dos clientes utiliza seu serviço, pois não tem comida pronta em casa: são clientes casuais. Outra parte vai para comemorar aniversários e outras ocasiões especiais. Percebe então que os clientes que vão para comemorar estão muito satisfeitos, porque o ambiente é legal e a comida é de qualidade. Porém, o público casual sai insatisfeito, pois os pratos demoram a sair e há poucas opções individuais.

Desta forma, o restaurante pode conhecer melhor os segmentos de clientes e decidir quais ele quer melhorar, manter ou até desligar. Não necessariamente manter todos os segmentos é vantajoso para o restaurante.

4. Criação de métricas

A partir do momento que se conhece os segmentos e o que eles necessitam, fica mais fácil de criar as métricas e metas para cada um. Neste post a parte de métricas é aprofundada. Elas ajudam muito a acompanhar a evolução do serviço, e apoiar a melhoria contínua.

A oportunidade da gambiarra, ou melhor, exaptação.

Na evolução há um fenômeno chamado exaptação: características com um propósito inicial acabam se adaptando para outro propósito. Por exemplo, os dinossauros desenvolveram penas para ajudar no isolamento térmico, mas os pássaros foram adaptando as penas para permitir o vôo.

Se tratando de produtos e serviços, quando um usuário faz uso diferente do projetado, também podemos chamar de exaptação.

Esse fenômeno é mais comum do que parece. Quem nunca:

  • Enviou um email para si próprio com o intuito de salvar arquivos
    • Aquela pessoa que esquece que o Google Drive vem junto com o Gmail
  • Ligou a televisão para pegar no sono
    • Foi mal, anunciantes
  • Na falta de tampa, usou um prato para tampar uma panela
    • O problema é na hora de tirar o prato quente…
  • Usou um chinelo para matar barata (eca!)
    • Também serve como peso de canga na praia

Identificar as exaptações pode ser uma ótima oportunidade de negócio. Se as pessoas estão exaptando, significa que há uma necessidade sem solução adequada para suprí-la. Daí pode-se criar um novo produto ou uma nova classe de serviço, abrindo um novo mercado.

Esta é uma boa oportunidade também para os que desejam entrar em um novo mercado. Ao observar o uso dos produtos estabelecidos, é possível observar exaptações, então, criar um novo produto que supra a necessidade de parte dos usuários.

Em alguns momentos a empresa pode considerar que, mesmo com a exaptação, não é um bom negócio atender a este nicho de mercado. De qualquer forma, é bom conhecer o seu usuário e poder tomar esta decisão de forma consciente.

Portanto, quem quer conhecer de fato seu produto deve observar seus usuários. No caso de software, as ferramentas de analytics e o feedback do atendimento são essenciais para descobrir o que os usuários estão fazendo com o seu produto.

Os 4 tipos de métricas (uma delas queremos evitar)

O livro Fit For Purpose apresenta quatro tipos diferentes de métricas.

Fitness Criteria

Essas são as métricas que medem se o produto está satisfazendo seu cliente. São os verdadeiros KPI’s (Key Performance Indicators), pois são as métricas principais. Aquelas que respondem em última instância se seu produto está cumprindo seu objetivo, ou não.

Imagine uma empresa de aviação (exemplo retirado do livro). Que métrica seria boa KPI para o serviço de levar pessoas de uma cidade a outra?

Qualidade do lanche? Segurança do avião? Tempo de chegada?

Isso depende muito do público que viaja de avião. Sem conhecer o público, seria impossível entender qual fator é chave para a escolha do serviço.

Vou fazer um exercício e supor que todos os passageiros de avião tem as mesmas necessidades que eu (o que sei que não é verdade). Pensando sobre os três critérios citados acima (lanche, segurança, tempo):

  • Eu gosto quando o lanche é bom, mas isso não é o principal ponto para escolher uma companhia aérea.
  • Com certeza a segurança do avião é fundamental, mas eu confio que todas as companhias vão me levar em segurança até meu destino. Eu terceirizo esta fiscalização para órgãos do governo.
  • Portanto, tempo de chegada seria o critério fundamental. O que eu quero quando viajo é chegar rápido ao meu destino. Não me refiro só à viagem, mas todo o processo desde a chegada no aeroporto de origem até a saída do aeroporto de destino. No fim das contas, o importante é sair de casa e chegar logo.

Improvement Drivers

Traduzindo livremente seria a métrica de melhoria. São as métricas que não são chave, mas ajudam a atingir os critérios chave.

No exemplo da aviação uma métrica de melhoria seria a pontualidade dos vôos. Se os aviões decolarem pontualmente, a companhia estará mais perto de atingir seu critério chave: tempo de chegada.

Health Indicators

Os indicadores de saúde são as métricas responsáveis por verificar se o serviço se mantém de pé. Todo serviço depende de uma série de fatores para poder funcionar e, apesar de não serem os responsáveis diretos pela satisfação do cliente, são essenciais.

O tempo de vida útil das peças do avião, o funcionamento do banheiro e a quantidade de problemas mecânicos podem ser os indicadores de saúde. Apesar de serem essenciais, pois sem eles o serviço se torna inviável, é importante perceber que eles não são os KPI’s.

Vanity metrics

As métricas de vaidade são aquelas que queremos evitar. Elas só servem para aumentar a auto-estima de uma pessoa ou equipe, nada mais.

Muitas vezes sem se ter consciência, se cultivam métricas de vaidade. Isso pode ocorrer quando uma métrica de melhoria é tratada como um KPI.

Há empresas aéreas que usaram a pontualidade dos vôos como KPI, produzindo grandes problemas. Com o foco principal em pontualidade, as empresas começaram a cancelar ou adiar vôos que estavam atrasados, desta forma, garantindo a pontualidade.

Não é difícil se colocar no lugar do cliente e perceber que isso irá deixá-lo insatisfeito, já que aumenta a probabilidade de seu vôo ser alterado, aumentando seu tempo de espera no aeroporto.

Por isso, é de grande importância que se defina com sabedoria quais são as métricas chave, as de melhoria e as de saúde, pois a escolha errada pode levar a métricas de vaidade. Entretanto não tenha medo. Não há nada de errado em definir certas métricas e depois mudar, caso seja identificado que elas não estão levando o produto ou serviço em direção à satisfação do cliente.